LAPORAN
PENDAHULUAN
ANALISIS
SWOT
DISUSUN OLEH:
AYU PRAGISTA RAHMAWATI, S.Kep.
NPM 4012210010
STIKES BINA PUTERA BANJAR
PROGRAM STUDI PROFESI NERS ANGKATTAN
KE-16
2021
LAPORAN
PENDAHULUAN
ANALISIS
SWOT
A. Pengertian SWOT
SWOT adalah teknik yang sudah
sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan
strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan administrasi
(administrator). Sehingga, SWOT di sini tidak mempunyai akhir, artinya akan
selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman
Analisis SWOT secara sederhana mudah dipahami sebagai
pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta
kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Jika hal ini digunakan dengan
benar, maka dimungkinkan bagi suatu perusahaan untuk mendapatkan sebuah
gambaran menyeluruh mengenai situasi perusahaan itu dalam hubungannya dengan
masyarakat, lembaga-lembaga yang lain.
Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal,
(terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian
mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi
tentang masa depan.
Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat
program yang kompeten atau mengganti program-program yang tidak relevan dengan
program yang lebih inovatif dan relevan
Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan
peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Menurut Johnson (1989) dan Bartol (1991), SWOT adalah
perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses
pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan.
Analisa SWOT adalah analisa yang sangat dikenal dalam
proses pembuatan strategi bisnis. Penulis mencoba membahas dengan melihat
dan memantau pada media yang pernah dikunjungi yaitu Riau Pos,
Koran Riau, Media Online Riau Terkini dan Tabloid Azam, dalam hal ini
mencakup strategi media dan manajemen surat kabar.
1. Strenghts
(S)
Mencerminkan kekuatan yang dimiliki
oleh media. Dalam kasus Riau Pos tetap eksis dengan banyaknya persaingan media
yang juga berkualitas, namun tetap dapat mengalahkan media-media yang baru dan
lebih murah. Inilah yang dimiliki Riau Pos yang memiliki segmen pasar sendiri,
dan telah teruji puluhan tahun lamanya. Kekuatan lainnya adalah adanya dukungan
dari masyarakat dan pemerintah yang loyal.
Begitu juga dengan media yang lain,
kekuatan yang paling mencolok adalah
kekuatan nilai berita yang berbeda
dan mempunyai segmen pasar tersendiri pula. Selain itu, media tersebut juga
telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah
tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
2. Weaknesses (W)
Mencerminkan kelemahan yang dimiliki
oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media Riau Pos kelemahan yang dimiliki
adalah nilai dari beritanya. Begitu pula dengan media yang lainnya, juga
memiliki kelemahan baik itu kelemahaan dari strategi pemasaran maupun
dari system. Hal ini boleh jadi merupakan titik lemah ketika selera
masyarakat baik itu masyarakat menengah kebawah maupun menengah keatas.
3. Opportunities (O)
Mencerminkan peluang yang dimiliki
oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media, peluang yang mereka miliki
adalah jumlah penduduk Indonesia khusunya Propinssi Riau yang sangat besar dan
ini merupakan pasar yang potensial untuk pemasaran media.
Dalam kasus Koran Riau, karena ini
adalah media baru maka peluang yang dimiliki adalah kebutuhan
masyarakat yang membutuhkan informasi yang kritis dan informasi yang sesuai
dengan faktanya. Dan permintaan masyarakat yang tinggi akan produk yang murah
namun berkualiatas.
4. Threats (T)
Mencerminkan ancaman potensial yang
dihadapi oleh suatu perusahaan. Dalam kasus media, pada dasarnya semua
perusahaan baik itu perusahaan besar maupun perusahaan kecil memiliki ancaman.
ancaman yang paling potensial bagi media pada umumnya adalah apabila system
pemerintah yang berubah-ubah, bagaimana jika fungsi media dikembalikan kembali
pada masa pada zaman pemerintah yang otoriter. Pembatasan iklan pada media
tentu akan sangat berdampak negatif pada perusahaan dan pemasaran media. Selain
itu, ancaman lainnya adalah kesadaran masyarakat yang makin tinggi akan
munculnya beragam kampanye dan propaganda yang ada pada media tersebut.
B. Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT pada tiap media massa dapat
dilakukan, seperti yang diterangkan dibawah ini:
1. Strengths (
Kekuatan / Kelebihan)
a. Tersedianya
dan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
b. Tersedianya
undang-undang pers.
c. Tersedianya
fasilitas sarana dan prasarana media massa.
d. Adanya
promosi yang dapat dilakukan.
2. Weaknesses
(Kelemahan/Kekurangan)
a. Pelayanan
terhadap masyarakat
b. Mutu/
kualitas sebagian Sumber Daya Manusia (SDM).
c. Belum
optimalnya fungsi pers.
d. Kurangnya
kepedulian pihak swasta terhadap pers.
3. Opportunities
(Peluang /Kesempatan)
a. Adanya
partisipasi dan dukungan masyarakat.
b. Adanya
dukungan pemerintah.
c. Adanya dunia
usaha/industri yang bersedia bekerjasama.
d. Kebutuhan
masyarakat terhadap informasi.
4. Threats (
Ancaman)
a. Perilaku dan
budaya masyarakat yang kurang mendukung kerja media.
b. Masih adanya
krisis ekonomi yang melemahkan kemampuan masyarakat secara finanasial.
c. Belum
mempunyai dukungan dari pemerintahan yang otoriter
d. Image
sebagian Masyarakat bahwa media tidak menjanjikan masa depan yang lebih baik.
Analisis SWOT merupakan salah satu analisis pilihan
(strategic chice) yang sudah sangat populer. Dalam bahasan ini, analisis SWOT
akan digunakan sebagai instrument analisis yang dapat memkaiinstrumen lain yang
lebih sesuai atau memadai dengan lokus-lokus yang telah di tentukan dalam
simulasi.
Uji kekuatan dan kelemahan pada dasarnya merupakan
audit internal tentang seberapa efektif performa institusi. Sementara peluang
dan ancaman berkonsentrasi pada konteks eksternal atau lingkungan tempat sebuah
institusi beroperasi.
Analisa SWOT bertujuan untuk menemukan aspek-aspek
penting dari hal-hal tersebut di atas: kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman. Tujuan pengujian ini adalah untuk memaksimalkan kekuatan, meminimalkan
kelemahan, mereduksi ancaman dan membangun peluang.
Aktivitas SWOT dapat diperkuat dengan menjamin analisa
tersebut berfokus pada kebutuhan pelanggan dan konteks kompetitif tempat
beroperasi. Ini adalah dua variable kunci dalam membangun atau mengembangkan
strategi jangka panjang institusi. Strategi ini harus dikembangkan dengan
berbagai metode yang dapat memungkinkan institusi mampu mempertahankan diri
dalam menghadapi kompetisi serta mampu memaksimalkan daya tariknya bagi para
pelanggan.
Jika pengujian tersebut dipadukan dengan pengaduan
visi dan nilai, maka akan ditemukan sebuah identitas yang berbeda dari para
pesaingnya. Begitu sebuah identitas disitingtif mampu dikembangkan dalam sebuah
perusahaan, maka karakteristik mutu dalam perusahaan tersebut akan menjadi
lebih mudah diidentifikasi. Kemudian perlu adanya suatu strategi yang dapat
meningkatkan kualitas, penjualan, ataupun tingkat kepercayaan masyarakat.
Strategi pada hakekatnya adalah perencanakan
(planning) dan manejemen (management) untuk mencapai suatu tujuan. Namun, untuk
mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang
hanya menunjukkan arah saja, tetapi harus menunjukkan bagaimana taktik
operasionalnya.
Tidak ada strategi yang terbaik bagi suatu perusahaan
sebab setiap perusahaan harus menyusun strategi menurut kompetensi inti yang
dipunyai untuk mencapai tujuan. Bahkan dalam suatu perusahaan, strategi yang
berbeda dibutuhkan untuk perusahaan yang dimiliki agar unggul dalam persaingan.
Menurut Kotler dan Amstrong (1996) ada tiga strategi bersaing untuk menang
adalah :
1. Kepemimpinan
biaya rendah
Disini
perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi terendah untuk sehingga
dapat menetapkan harga lebih rendah ketimbang pesaingnya dan berhasil merebut
pangsa pasar yang lebih besar dari pesaingnya.
2. Diferensiasi
Disini
perusahaan memusatkan perhatian pada penciptakan line product dan program
pemasaran berbeda sehingga akhirnya muncul sebagian pemimpin pasar.
3. Fokus
Disini
perusahaan memusatkan perhatiannya pada usaha melayani beberapa segmen pasar
yang baik dan bukan mengejar seluruh pasar.
Perusahaan yang melakukan dengan baik salah satu
strategi di atas kemungkinan akan memperoleh kinerja yang baik. Dan
strategi yang lain yang dapat dilakukan juga dapat dengan strategi-strategi
SWOT :
1. Strategi SO
Strategi ini
dibuat berdasarkan lembaga, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST
Ini adalah
strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
3. Strategi WO
Strategi
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini
didasarkan pada kegiatan yang bersifat defisit dan berusaha meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman. Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan
analisa SWOT. Yang paling utama adalah membawa berbagai macam
pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan
implikasi dari hubungan tersebut.
C. Perencanaan Butgeting Dalam Manajemen Keperawatan
Budget (Anggaran) adalah suatu rencana yang disusun
secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan
dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu
yang akan datang.
Dari pengertian di atas nampaknya bahwa suatu Budget
mempunyai empat unsur, yaitu:
1. Rencana
2. Meliputi
seluruh kegiatan perusahaan
3. Dinyatakan
dalam unit moneter
4. Jangka waktu
tertentu yang akan datang
5. Manfaat
Budget
Manfaat Budget terdiri dari tiga
pokok, yaitu :
a. Sebagai
pedoman kerja
Yang mana
berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arahan serta sekaligus
memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan
diwaktu yang akan datang.
b. Sebagai alat
pengawasan kerja
Budget
berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk mengevaluasi
realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan membandingkan apa yang tertuang di
dalam Budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai
apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kah kurang sukses bekerja.
c. Sebagai alat
pengkoordinasian kerja
Budget
berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan kerja agar semua bagian-bagian
yang terdapat didalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama
dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian
kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.
Proses Penyusunan Budget
Sebagaiman telah dijelaskan di atas, suatu Budget
dapat berfungsi dengan baik bilamana tafsiran-tafsiran (forecast) yang termuat
didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti.
Untuk bisa melakukan penafsiran secara lebih akurat, diperlakukan sebagai data,
informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus
dipertimbangkan didalam menyusun Budget
Prosedur Penyususnan Budget
Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab
atau menyusun Budget serta pelaksanaan kegiatan Budgeting lainnya, ada ditangan
pimpinan tertinggi perusahaan. Hal ini disebabkan karena pimpinan tertinggi
perusahaanlah yang paling berwewenang dan paling bertanggung jawab atas
kegiatan-kegiatan perusahaan secara keseluruhan.
Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun Budget
serta kegiatan-kegiatan Budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh
pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain
dalam perusahaan. Adapaun siapa-siapa atau bagian apa yang diserahi tugas
memprsiapkan dan menyusun Budget tersebut sangat tergantung pada struktur
organisasi dari masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas
mempersiapkan dan menyususn Budget ini dapat didelegasikan kepada :
Bagian administrasi, bagian perusahan yang kecil. Hal
ini disebabkan karena bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan
tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga
tugas penyusunan Budget dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari
perusahaan yang bersangkutan, dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif
seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.
Panitia Budget, bagian perusahan yang besar. Hal ini
disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup
kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga Bagian
Administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun Budget sendiri
tanpa partisipasi aktif bagian-bagian lain dalam perusahaan. Oleh sebab itu
tugas menyusun Budget perlu melibatkan semua unsur yang mewakili semua bagian
yang ada di dalam perusahaan, yang duduk dalam Panitia Budget. Tim penyusunan
Budget ini biasanya diketuai oleh pimpinan perusahaan (misalnya Wakil Direktur)
dengan anggota-anggota yang mewakili Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian
Pembelanjaan, serta Bgaian Personalia.
Di dalam Panitia Budget inilah dilakukan
pembahasan-pembahasan tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang,
sehingga Budget yang tersusun nanti merupakan kesepakatan bersama, sesuai
dengan kondisi, fasilitas serta kemampuan masing-masing bagian secara terpadu.
Kesepakatan bersama ini penting agar pelaksanaan Budget nanti benar-benar
didukung oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, sehingga memudahkan
terciptanya kerja sama yang saling menunjang dan terkoordinasikan dengan baik.
Baik Budget yang disusun oleh Bagian Administrasi
(perusahaan kecil), maupun yang disusun oleh Panitia Budget (perusahaan besar),
barulah merupakan Rancangan Budget atau Draft Budget (tentative budget).
Rancangan Budget inilah yang diserahkan kepada pimpinan tertinggi untuk
disahkan serta ditetapkan sebagai Budget yang defenitif.
Sebelum disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan,
masih dimungkinkan untuk diadakan perubahan-perubahan terhadap rancangan
tersebut, dan dimungkinkan pula untuk diadakannya pembahsan-pembahasan antara
pimpinan tertinggi perusahaan dengan pihak yang diserahi tugas menyusun
Rancangan Budget tersebut. Setelah disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan,
maka Rancangan Budget tersebut telah menjadi Budget yang defenitif
Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP
meliputi perumusan visi, misi, filosofi. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang
diterapkan adalah:
1. Rencana
harian adalah kegiatan yang dilaksanakan oleh perawat sesuai dengan perannya
masing-masing. Rencana harian dibuat sebelum operan dan dilengkapi saat operan
dan pre conferenceContoh terlampir.
2. Rencana
bulanan
a. Rencana
bulanan karu
Setiap akhir bulan kepala ruangan
melakukan evaluasi hasil nilai MPKP dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut
kepala ruangan akan membuat rencana tindak lanjut dalam rangka peningkatam
kualitas hasil. Kegiatan yang mencakup bulanan karu adalah:
Ø Membuat
jadwal dan memimpin case conference
Ø Membuat
jadwal dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga
Ø Membuat
jadwal dinas
Ø Membuat
jadwal petugas menerima pasien baru
Ø Memimpin
rapat bulanan perawat
Ø Membuat
jadwal supervise dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana
Ø Melakukan
audit dokumentasi
Ø Membuat
laporan bulanan.
b. Rencana
bulanan ketua tim
Setiap akhir bulan ketua tim
melakukan evaluasi tentang keberhasilan kegiatan yang dilakukan ditimnya.
Kegiatan-kegiatan yang mencakup rencana bulanan katim adalah:
Ø Mempresentasikan
kasus dalam case conference
Ø Memimpin
pendidikan kesehatan kelompok keluarga
Ø Melakukan
supervise perawat pelaksana.
3. Rencana
tahunan
Setiap akhir
tahun kepala ruangan mengevaluasi hasil kegiatan dalam satu tahun yang
dijadikan sebagai acuan rencana tindak lanjut serta penyusunan rencana tahunan
berikutnya. Rencana kegiatan tahunan mencakup:
a. Menyusun
laporan tahunan yang berisitentang kinerja MPKP baik proses kegiatan serta
evaluasi mutu pelayanan.
b. Melaksanakan
rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing tim.
c. Pengembangan
SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan jenjang karir perawat (pelaksana
menjadi katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk melanjutkan pendidikan
formal, membuat jadual, untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.
Jenis-jenis perencanaan budget
1. Line-item
(function-object) budget
Perencanaan
budget line item ini sering disebut perencanaan budget secara tradisional,
mungkin karena modelnya paling sederhana dan muncul pertama kali.
Prosesnya
sederhana sekali yaitu para perencana mengidentifikasi terlebih dahulu macam
program yang akan dibiayai, misalnya ada program-progaram rutin, ada
program-program pembangunan, dan mungkin juga masih ada program-program
istimewa dan sebagainya.
Sesudah
jelas program-program itu, kini masing-masing program ditentukan biayanya.
Mengalokasi biaya kepada setiap program diusahakan secara adil dan merata
sesuai dengan kebutuhan dan prioritas program. Perencanaan budget sampai disini
sebetulnya sudah selesai. Akan tetapi supaya dokumen ini lebih lengkap kegiatan
perencanaan ini diteruskan dengan menuliskan budget program-program
yang sejenis tahun yang lalu untuk mengetahui peningkatan atau penuruna budget
itu. Juga dituliskan dari mana sumber dana yang dipakai, berapa besarnya, dan
berapa yang dipakai.
Perencanaan line-item
budget ini tidak memberikan akuntabilitas,
yaitu proses menjelaskan pemanfaatan dana dalam rangka kontribusinya kepada
pencapaian tujuan yang diinginkan. Dia hanya menjelaskan berapa besar dana yang
dipakai membiayai program-program tertentu. Apakah dana ini dengan alokasinya
sudah benar-benar mendukung pelaksanaan setiap program untuk merealisasi
tujuannya secara efektif dan efisien tidak dapat dijelaskan oleh perencanaan
jenis ini. Oleh sebab itu perencanaan budget yang traditional dapat menerima
serangan. Namun demikian, perencanaan jenis ini masih banyak dipakai dalam
pendidikan, mungkin karena sederhana dan mudah membuatnya.
2. PPBS
(planning programming budgeting system)
Perencanaan budget ini
lahir di Amerika Serikat pada tahun 1961, ketika McNamara berusaha memperbaiki
perencanaan pembiayaan departemen pertahanan Negara itu. Dengan
perencanaan budget ini ia menekankan output, program,
penyelesaian program, dan merencanakan sumber-sumber biaya.
Model
perencanaan ini menyebar pada tahun 1967. di Indonesia ia dikenal dengan
nama SP4 singkatan dari system perencanaan penyusunan
program dan penganggaran.
Dalam pengembangan
berikutnya ada yang menambah unsur evaluasi pada perencanaan itu sehingga PPBS
menjadi PPBES. Dengan menambah unsur evaluasi (evaluation) dimaksudkan agar
nama itu lebih tepat dengan tugasnya. Sebab perencanaan ini juga menilai
alokasi biaya yang dibuatnya agar benar-benar dapat mendukung tujuan yang ingin
dicapai oleh setiap program atau agar program itu efektif, begitu juga
perencanaan ini menilai apakah dana sudah dimanfaatkan secara efisien.
Cunningham
menambahkan bahwa budget ini menunjukan biaya tiap-tiap programnya sehingga
memberikan tanggung jawab kepada petugas-petugasnya, menghubungkan dengan
sumber-sumber pedidikan yang diperlukan, mebuat alternatif-alternatif
penyelesaian dengan biaya yang efektif, dan meminimalkan biaya serta memaksimalkan
output.
Jenis
perencanaan budget ini juga meberi kesempatan bagi perencana untuk mengurangi
atau memotong biaya program tertentu bila ternyata dalam pelaksanaan program
atau implementasi karena suatu hal ada pemotongan-pemotongan pembiayaan.
Program yang dananya dikurangi atau dipotong adalah yang prioritasnya lebih
rendah.
Factor-faktor yang
ditekankan oleh para perencana yang menggunakan jenis perencanaan PPBS ini
ialah:
a. Berorientasi
kepada output atau efektifitas. Usaha pertama penysunan budget teraarah kepada
pencapaian tujuan program. Dana dialokasi sedemikian rupa dengan
memperhitungkan hubungannya dengan
sumber-sumber yang lain yang secara bersama menyelesaikan tugas secara efektif.
b. Dana
dialokasikan kepada setiap program yang akan di kerjakan yang telah disusun
secara analitis dan sistematis. Program utama atau proyek atau seluruh kegiatan
dianalisis dahulu secara system untuk
mendapatkan program-program yang spesifik. Sesudah itu barulah dana
dialokasikan kepada program-program ini dengn mempertimbangkan kebutuhan,
prioritas, dan kaitan antara program-program itu sendiri.
c. Pembiayaan
bersifat integrasi. Unsur pembiayaan masuk kedalam analisis system menjadi satu
dengan analisis program dan analisis
alat dan metode. Dalam proses ketiganya berjalan bersama saling memberi
informasi, saling mengingatkan dalam rangka menuju pembentukan dokumentasi
konsep perencanaan pendidikan.
d. Alokasi dana
diatur/disusun atas dasar ralita. Alokasi dana tidak boleh dilakukan atas dasar
angan-angan belaka atau atas dasar pemerataan. Melainkan harus dilakukan atas
dasar kebutuhan nyata dan
prioritas. Ini berarti harus ada survei/ studi empiris yang mendasari alokasi
tersebut.
e. Pengalokasian
dana dibuat sedemikian rupa sehingga dana dapat dimanfaatkan secara efisien.
Perencanaan budget jenis PPBS
didesain sejalan dengan perencanaan programnya. Kalau perencanaan pendidikan
untuk jangka panjang maka perencanaanbudget juga untuk jangka
panjang. Kalau perencanaan pendidikan untuk jangka menengah atau pendek, maka
perencanaan budget juga untuk jangka menengah atau pendeh. Tetapi perencanaan
pendidikan pada umumnya didesain untuk jangka panjang yang dibagi-bagi menjadi
jangka menengah dan jangka pendek sebagai operasionalnya.
Metode perencanaan budget ada bersifat langsung dan ada
pula yang tidak langsung. Bersifat langsung adalah kalau budget itu dibuat
sendiri oleh para perencana pendidikan. Dan tidak langsung kalau budget itu
dibuat oleh orang/panitia lain. Perencanaan yang dibuat oleh pemerintah pusat
pada umumnya sudah dilengkapi dengan perencanaan budgetnya, jadi bersifat
langsung. Sebaliknya perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuat oleh daerah
atau lembaga setempat, seringkali perencanaan budgetnya dibuat pemerintah
pusat, sehingga perencanaan budget itu bersifat tidak langsung.
Metode perencanaan budget yang langsung mengharuskan
para ahli
perencanaan PPBS dari pemerintah pusat membina para perencana local atau
lembaga agar dapat merencanakan budget sendiri bagi
perencanaan-perencanaan pendidikan yang dibuatnya. Hal ini mungkin dapat
melelahkan orang-orang pusat, tetapi dapat menularkan kemampuannya kepada
orang-orang lokal sehingga mereka mampu merencanakan PPBS sendiri didaerahnya
masing-masing. Sehingga suatu saat para ahli perencanaan budget pada pemerintah
pusat hanya bertindak sebagai konsultan/pengawas saja bagi perencanaan budget
didaerah-daerah/lembaga-lembag pendidikan.
Metode perencanaan PPBS yang tidak langsung yang
dilakukan panitia pusat untuk kepentingan perencanaan-perencanaan daerah,
adakalanya kurang tepat mengenai sasarannya.Sebab pekerjaan mereka didasarkan
kepada informasi yang diperoleh di daerah tempat perencanaan dibuat, yang
adakalanya juga kurang tepat. Metodeini menghalangi kemauan orang-orang daerah
untuk memahami perencanan secara tuntas, yaitu mulai dari perencanaan program
sampai dengan perencanaan budget.
DAFTAR
PUSTAKA
Handoko, T.
Hani. 2011. Manajemen. BPFE – Yogyakarta
Stoner, James A.F. 2010. Manajemen
(Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta
Griffin. 2011. Pengantar Manajemen.
Penerbit Erlangga - Jakarta
Tidak ada komentar:
Posting Komentar